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“小盒子里的大生意”——记赛科世纪创始人李登彪总经理

从50万元的注册资本起步到年销售额近亿元,从机顶盒技术企业转向增值服务供应商,赛科世纪用3年的时间得以在起起伏伏的机顶盒行业中站稳脚跟。

2008年北京奥运会即将到来,“数字奥运”计划无疑将有力地推动全国数字电视的推广。截至今年5月份,北京地区有50万户有线数字电视试点用户领到了免费的数字电视机顶盒,安装机顶盒的家庭从此可以收看到70余套数字电视节目。上海2007年计划新增数字有线电视用户也将超过30万。

随之而来的是市场的热烈反应。相关领域的企业都在跃跃欲试,纷纷争夺这块诱人的市场“蛋糕”。作为赛科世纪的创始人之一,李登彪早已抓住了这一机会。2003年,27岁的李登彪发起创办了赛科世纪。作为一家专业提供机顶盒解决方案的技术型公司,不到4年时间,赛科从最初50万元注册资本起步,发展到如今的年销售额近亿元,客户包括长虹、海尔、康佳、万利达、TCL等国内家电业“巨头”和同洲、九州、华为、高斯贝尔等大型企业,并且在深圳和香港成立了分公司。

赛科能于众多的竞争者中脱颖而出,并且在曾经低迷的机顶盒领域实现如此快速的发展,凭借的绝不仅仅是幸运。

早在1998年11月1日,数字电视在美国和英国同时开播,从而开始了从模拟电视广播转入数字时代的进程。为了顺应这一发展趋势,中国广电总局在“2015年远景目标发展规划”中明确提出,2003年实现我国数字电视卫星直播,到2005年,全国有1/4的电视台开通数字电视节目,2010年全面实现广播电视的数字化,2015年停止模拟电视播出。

机顶盒市场似乎迎来了“东风”,在李登彪的发起下,其他8位创始人也纷纷辞职创业,开始了他们的“草根创业史”。9个人都拥有相关领域从业背景,并且都懂技术,李登彪对自己的团队很有信心。

2003年,对于刚刚成立的赛科而言,生存成了首要问题。作为一家依靠技术生存的公司,在成立之初,赛科不仅要将约50%的自有资金用于技术研发,而且将近半年时间公司没有任何收入。在其中3位创始人选择了离开之后,包括李登彪在内的其他6位创始人则坚持至今。李登彪认为,团队是赛科能够成功的关键。“我们是一个‘人合型’的团队,大家因为共同的背景和理想走到了一起。”

对于如何将技术转化为资金,技术出身的李登彪有一套自己的“销售经”。那时的赛科没有自己的销售团队,李登彪自己充当了销售员的角色。在认真分析了赛科当时的情况之后,他决定集中全部精力寻找到一个在业界具有较大影响力的“黄金客户”,成功之后再用这样一个经典案例去说服更多的人。他把目标锁定为高斯贝尔,高斯贝尔成立于1993年,是当时国内最大的卫星电视接收设备生产厂家,业务范围遍布50多个国家和地区,公司的创始人同样也是白手起家。因为拥有相似的创业经历,高斯贝尔更加看好赛科的团队和发展,给当时身处困境中的赛科以极大的信任和支持,并且最终成为赛科的第一位客户。

高斯贝尔案例的成功,让赛科实现了销售上的重大转折。凭借这块“敲门砖”,赛科开始逐一叩响了其它客户的大门,并且借助这些客户已有的销售渠道,将产品打入海外市场。此时的赛科已经稍稍站稳了脚跟,并且在同行中小有成就。

生存的问题解决了,摆在赛科面前的是下一步的发展问题。赛科最初的业务是提供机顶盒技术解决方案,李登彪已经感觉到单纯的技术服务所带来的有限利润并不能支撑赛科的高速发展,他又将目光转向了代理销售。很快,凭借着在行业内的影响,赛科世纪成为NEC芯片在国内最大的销售代理商,并且开始向客户销售与赛科技术方案相配套的各种IC芯片。

曾经就读于清华EMBA的李登彪对企业宣传和市场推广有自己的独到见解。2004年CCBN(中国国际广播电视信息网络展览)年会上,很多与会者都注意到了会标两边最醒目的位置悬挂着赛科24米长的宣传海报,对于很多人来说,当时名不见经传的赛科似乎显得没有分量,但就是这种略显突兀的搭配,给很多人留下了深刻的印象。

对于刚起步的赛科来说,几十万元的广告费用似乎有“奢侈”之嫌。对此,李登彪有自己的解释:“第一次亮相靠的不是实力,靠的就是突兀,因为很怪,因为好奇,所以大家去了解你,然后记住你,但第二次,第三次,赛科就要靠实力说话了”。正是“不按常理出牌”,让赛科在很短的时间内迅速扩大了影响。

然而,到2005年,全国有线数字电视的推广并没有像很多人期望的一样顺利推进。数字电视的热潮似乎正在渐渐消退。本来就处于产业链夹缝中的机顶盒技术企业面临了一次严峻的考验。在优胜劣汰、适者生存的市场法则下,很多公司最终选择了退出,或转行。

而李登彪正在悄悄地实施着赛科的高速发展战略,“既然行业前景一定是存在的,那么剩下的就只是时间问题,守株待兔不如蓄势待发。”2006年,赛科的研发费用占到公司整体费用支出的61%,截至到2006年,赛科世纪已经拥有了一只稳定的技术开发团队,团队中30%的人员具有多年数字电视行业研发经历,开发出了具备自主知识产权和专利的核心竞争力产品。正是凭借着良好的技术优势和客户资源,赛科成功地坚持了下来。

到2007年,随着2008年北京奥运会的临近,数字奥运再一次被“唱响”,有线数字电视的推广得到了政府和相关行业的大力支持。

此时,李登彪开始加快实施他的集团化战略。在北京赛科世纪之外,赛科注册成立了深圳赛科世纪,深圳赛科世纪以提供技术支持的同时,提供专业的销售物流业务。同时正在筹备香港赛科世纪,香港赛科世纪成立后,赛科的销售物流渠道将会更加顺畅。

但是,一直专注于海外市场的赛科,如何从国内机顶盒市场中分得一杯羹?目前赛科在海外市场的销售占到了公司销售额的2/3以上。如何在良好的机遇面前快速占领国内市场,成为赛科的当务之急。

李登彪把目光投向了基于机顶盒之上的增值服务。数字电视的推广最终会让机顶盒走进中国的大部分家庭,那么提供什么样的增值消费服务将会是老百姓和运营商最为关心的问题,赛科世纪的发展策略就是,先让赛科设计的机顶盒走入每个家庭,然后再逐步引导用户在机顶盒上进行广泛的增值业务消费。

这一巧妙的转身,让赛科完成了定位上的转变,那就是在做方案设计供应商的同时,向各地电视台、网络公司提供公司的核心竞争力产品——基于数字机顶盒上的各项增值业务。以此作为立足点,赛科将可以共同参与到电视台的业务运营中去。以往,电视台虽然掌握着广大用户,并且希望通过提供增值服务来实现增值目的,但是苦于不能提供具体的解决方案和承担与之配套的大量研发工作。李登彪表示,这一战略转变将会改变以往的方案设计公司只是单一的提供设计方案的弱势状态,将打通从芯片供应到方案提供再到增值运营的整个脉络,简化业务实施的环节。

这也能有效解决赛科面临的开拓国内市场的问题。要想实现广泛的增值服务,让用户拥有赛科的机顶盒是关键的第一步。在市场推广上,李登彪又将他的“黄金客户”法则进行了一次演绎,这次他锁定了拥有近20万观众的河北保定电视台。保定台今年数字电视推广计划所需的22万台机顶盒将会全部采用赛科的设计方案。

毕业于北京广播学院的李登彪,在广播电视领域积累了深厚的人脉和资源,在赛科即将全面实施的推广战略中,他相信自己的背景将会真正发力。

虽然目前的赛科拥有可观的销售收入,但是李登彪认为,资本的进入将会帮助赛科实现真正意思上的高速发展。李登彪表示,下半年公司将会把融资作为一项重要的工作来完成。“对于赛科而言,速度是关键。”李登彪说。
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